江蘇新華合金電器有限公司|思博企業(yè)管理咨詢

江蘇新華合金電器有限公司是一家集生產(chǎn)制造、研究開發(fā)特種合金材料的高新技術(shù)企業(yè)，高電阻電熱合金國家標(biāo)準(zhǔn)（GB/T1234-2012）修訂起草單位，特種鎳基合金材料業(yè)內(nèi)知名企業(yè)。2004年通過ISO9001:2008質(zhì)量管理體系認(rèn)證。產(chǎn)品以綠色環(huán)保為基礎(chǔ)，與上海電氣、哈氣哈重、廣州一重合作，成功開發(fā)核電產(chǎn)品—核島內(nèi)用材料防震條，同時開發(fā)了高速列車制動電阻箱用電阻帶等產(chǎn)品

公司專業(yè)生產(chǎn)高溫合金、耐蝕合金、精密合金、鎳基焊絲、高電阻電熱合金、耐熱鋼，年生產(chǎn)能力8000噸?？晒壕€材、帶材、棒材、板材、管材等產(chǎn)品。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于民用核電、航空航天、石油化工、工業(yè)電爐、電站鍋爐、艦船、機(jī)械、電子儀器等行業(yè)。

公司主要設(shè)備有1T真空熔煉爐、100kg真空感應(yīng)爐、2T中頻感應(yīng)爐、1T中頻感應(yīng)爐、4T至35kg電渣重熔30臺、3噸電液錘1臺、1.75T鍛造空氣錘2臺、1T鍛造空氣錘2臺及冷軋、新增真空爐100kg2臺、200kg1臺、拔絲等全套設(shè)備。公司擁有先進(jìn)完備的實(shí)驗(yàn)中心。

經(jīng)營層面：

1. 目標(biāo)管理：公司有具體的營業(yè)額目標(biāo)，但是各部門沒有明確的目標(biāo)；

2. 組織管理：公司有組織架構(gòu)，但是不適合企業(yè)現(xiàn)階段的管理；總經(jīng)理參與管理少，管理決策不到位；

3. 計劃管理：公司及部門均沒有執(zhí)行計劃管理，完全憑老板要求及自我感覺在做；

4. 流程管理：公司有通過ISO9001認(rèn)證，有流程管理，但是執(zhí)行流程不到位；

5. 績效管理：公司部分部門有績效管理，但考核的設(shè)定與數(shù)據(jù)收集均不規(guī)范；更有管理人員直接說：“是為了給下屬另立項目加工資。”

6. 預(yù)算管理：公司無資金計劃管理，無預(yù)算管理；

7. 數(shù)據(jù)管理：公司有導(dǎo)入ERP管理，但是數(shù)據(jù)報表不健全。

管理層面：

1. 訂單準(zhǔn)交率:不足70%；

2. 倉庫管理失控，查找產(chǎn)品費(fèi)時費(fèi)力，賬物準(zhǔn)確率僅為45%

3. 品質(zhì)失控，廢品率高，廢品率高達(dá)2.74%；

4. 生產(chǎn)效率低，進(jìn)一步提升生產(chǎn)效率；

5. 數(shù)據(jù)化管理：不完整、不系統(tǒng)，不準(zhǔn)確、不真實(shí)，如：員工流失率、計劃達(dá)成率、訂單準(zhǔn)交率等，沒有年度目標(biāo)、沒有部門目標(biāo)，管理人員憑感覺、 憑經(jīng)驗(yàn)做管理

6. 部門職能缺失較多，崗位職責(zé)不清晰，具有重疊和空白現(xiàn)象，導(dǎo)致經(jīng)常發(fā)生相互推諉、相互扯皮；

7. 沒有建立規(guī)范、系統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)，執(zhí)行效率太低，流程大多是“人治”，辦事效率低；如生產(chǎn)計劃、物料計劃有形無實(shí)，沒有對各部門的生產(chǎn)進(jìn)行有效的控制及指導(dǎo)。

8. 公司的整體基礎(chǔ)管理較薄弱，中層管理者缺失管理的工具和方法、匯報對象模糊、存在多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象；

9. 人力資源的管理（選、育、用、留、退）缺失比較大，當(dāng)前只停留在招聘的事務(wù)上；

10. 生產(chǎn)現(xiàn)場的管理能力比較薄弱，管理水平還是停留在傳統(tǒng)的生產(chǎn)水平，在生產(chǎn)管理中基本沒有應(yīng)用生產(chǎn)管理的工具。

1、團(tuán)隊建設(shè)及管理人員能力的提升。

部門與個人能力提升。

自項目組進(jìn)駐以來，各部門及管理人員的能力均有提升。從數(shù)據(jù)方面可看出，中頻車間整體效果提升十分明顯；其次，鍛造、電渣、真空10、11月進(jìn)步較大，但12月份因鍛造車間人員問題有些下滑。

部門配合與執(zhí)行力。

通過稽核、各種會議以及引導(dǎo)，各部門間的配合、執(zhí)行力、管理人員的主動性等都有較大的提升。這點(diǎn)從會議決議的完成情況來看，都能得到較好的驗(yàn)證。現(xiàn)在會議中沒有完成的事項，基本都是能力或資源受限的問題。

2、運(yùn)作體系的建立

建立以PMC為核心的生產(chǎn)動運(yùn)作體系

通過月度生產(chǎn)計劃、周計劃、物料計劃，每日生產(chǎn)協(xié)調(diào)會、生產(chǎn)異常狀況的及時調(diào)整日計劃等處理方法，使生產(chǎn)制造體系運(yùn)行正常。

建立以稽核文化為主的執(zhí)行力提升體系

建立以月度、周管理例會、品質(zhì)周會為核心的工作、目標(biāo)檢討、跟蹤體系。

建立以車間為單位的部門生產(chǎn)日總結(jié)、安排的管理模式

建立以車間為單位的早會日工作總結(jié)、工作安排、培訓(xùn)模式。

企業(yè)導(dǎo)入《年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算管理》取得數(shù)據(jù)成績：

品質(zhì)部業(yè)績呈現(xiàn)：

通過思博公司進(jìn)駐后對全員進(jìn)行質(zhì)量意識培訓(xùn)始，產(chǎn)品一次性合格率穩(wěn)步提升，從進(jìn)駐前的92.53%提升至目前98.4%！